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       EMPRESA DE RECLUTAMIENTO EN PANAMÁ

                  Nuevo Liderazgo Aventurero

Con Amrop Dinamarca y Nils Elmark

Desde la crisis financiera y el lanzamiento del smartphone, una nueva generación de compañías digitales ha emergido y dividido el panorama empresarial. En el viejo tablero de juego, la mayoría de las compañías tradicionales jugaban bajo el modelo de negocios del siglo XX. Pero ahora hay un tablero de juego completamente nuevo, con nuevos jugadores jugando con diferentes reglas y tecnologías del siglo XXI.

Estas nuevas compañías son 10 a 40 veces más eficientes por empleado que las compañías viejas. De no hacer nada, las empresas tradicionales van rumbo a quedar estancadas en el pasado, pero si logran establecer que el éxito del negocio está en cruzar el abismo hacia el nuevo juego, sus oportunidades futuras son casi interminables. Somos testigos de un mundo nuevo en gestación – a alta velocidad. Durante los próximos 10 a 20 años tendremos que rediseñar prácticamente cada industria en el planeta: necesitamos nuevas ciudades, nueva movilidad, nueva energía sustentable, una nueva infraestructura de cadena de suministro, comida, educación, y bienestar para 9 billones de personas felices.

Este reporte investiga como las empresas tradicionales pueden hacer la transición hacia el futuro y desarrollar un crecimiento nuevo y sostenible.

Hemos identificado cinco mega tendencias que creemos serán la fuerza motriz del futuro. Estas tendencias están interconectadas y forman parte de un movimiento empresarial unificado.

5 Mega tendencias que impulsarán el futuro

  1. Tres tecnologías serán predominantes desde una perspectiva de modelo de negocio.

Esas son la cadena de bloques, la inteligencia artificial y el Internet de las Cosas. Cada una tendrá un gran impacto en la mayoría de los procesos de negocios, pero, reunidas, se multiplicarán una a otra y crearán nuevas oportunidades, mucho más allá de la imaginación de la mayoría de los ejecutivos.

  1. La economía de ecosistema aniquilará los modelos de negocio del siglo XX

Nosotros ya estamos experimentando el enorme poder de plataformas de transacción como Alibaba o Amazon o plataformas tecnológicas como Apple que facilita a las empresas cambiar y expandirse a velocidad luz. El próximo paso será las plataformas de comercio social a través de redes como las que empezamos a ver en China.

  1. El poder de la multitud le dará al negocio acceso directo a financiación y talento

Nosotros vemos más y más negocios siendo apoyados financieramente por comunidades e individuos vía sitios de financiación colectiva, y vemos corporaciones de todos los tamaños encontrando y colaborando con una red expandida de personas y empresas.

  1. Economías sin escala retan la ideología industrial de que más grande es mejor

Muy pronto, cualquier emprendedor con una idea brillante será capaz de comprar todo el proceso empresarial que él o ella necesita como un servicio en la nube. Mientras las empresas tradicionales tienen un sistema heredado de vieja tecnología difícil de cambiar, los contrincantes pueden enfocarse totalmente en los nuevos modelos de negocio basados en la última tecnología.

  1. El nuevo globalismo eventualmente reemplazará 30 años de globalización hiper centralizada

Esto ya no es sustentable ambiental o socialmente. Las nuevas tecnologías harán posible la fabricación de bienes y servicios cercano a los futuros consumidores, en sincronía con las necesidades de la comunidad.


Los líderes del futuro

Operar en el siglo XXI plataformas de negocio con base tecnológica conlleva a tener habilidades de liderazgo completamente nuevas. Ya no es innovar lo que tienes, sino crear lo que no tienes. Y cuando analizamos el liderazgo de la nueva generación de compañías exitosas, identificamos diferencias interesantes comparado con las tradicionales en tres niveles:

Sus máximos ejecutivos son extremadamente aventureros y visionarios. Ellos constantemente se impulsan a explorar nuevas oportunidades, a menudo tomando grandes riesgos. Ellos son imperfectos o quizás sólo humanos, pero cubren sus deficiencias al conjuntarse con las personas idóneas quienes poseen las habilidades que ellos no tienen.

Prácticamente todas las compañías de nueva generación exitosas afirman que son compañías tecnológicas. Ellos tienen 9 veces más expertos en tecnología entre sus no ejecutivos en la sala de juntas que las viejas compañías. Del mismo modo, los miembros del comité en compañías de recién crecimiento son tomadores de riesgo.

Los inversionistas en compañías de reciénte crecimiento están enfocados en el crecimiento extremo. Ellos piensan globalmente, ellos exploran constante y creativamente nuevas oportunidades en toda la industria, y se enfocan en resultados a largo plazo en comparación a los dueños de compañías cotizadas, quienes buscan la ganancia inmediata.

La sorprendente eficiencia y crecimiento que están creando en la plataforma de negocio del siglo XXI está basado en un audaz patrón de liderazgo triangular, que incluye a ejecutivos, no ejecutivos, e inversionistas. Independientemente de la industria, en los tres niveles, debe haber un fuerte enfoque en tres elementos:

  • El incremento de competencia tecnológica en un nivel estratégico
  • El desarrollo de nuevos y audaces equipos de liderazgo
  • Una fuerte visión común y cultura emprendedora
  •  
  • Liderazgo ejecutivo

En los últimos 20 años y en particular la última década, una casta de extraordinarios emprendedores han estado cambiando el panorama empresarial global a través de sorprendentes compañías como Apple, Microsoft, Google, Amazon, Facebook, PayPal, Virgin, Tesla, Space X, Alibaba, y Tencent.

Detrás de cada una hay un audaz fundador que tuvo una idea que fue capaz de materializar en un cambiante mundo globalizado.

Pero cuando miramos a los hombres, encontramos que todos ellos tienen, o tenían, el hombre o la mujer idóneo/a – alguien que compensara sus puntos débiles y hacerlos completos en su función de liderazgo: Steve Jobs tuvo a Steve Wozniak a su lado. Tim Cook tiene a Jony Ive. Bill Gates tuvo a Steve Balmer. Richard Branson tuvo a Will Whitehorn. Elon Musk tiene a Gwynne Shotwell. Bjarke Ingels tiene a Sheela Maini Sogaard.

Es un patrón repetido: el Fundador/CEO obtiene apoyo de liderazgo de un equipo con un conjunto de habilidades diferente. El número dos tiene lo que le falta al número uno.

Todos los líderes arriba mencionados son imperfectos (o simplemente humanos) y sus manos derechas cubren sus fallas. Pero los lugartenientes no tienen una visión diferente del futuro; ellos están alineados con los fundadores y comparten su visión. Ellos son personas leales pero decididas. Los compañeros o compañeras al lado respetan a su jefe, quien los respeta y escucha también. De forma notoria, estas íntimas alianzas en lo alto parecen ser forjadas muy temprano en la vida empresarial. Les toma mucho tiempo a los recién llegados ser aceptados dentro del círculo interno.

Otra característica: ellos no son aversos al riesgo y están todos familiarizados con el fracaso. Steve Jobs dilapidó un par de compañías, Richard Branson ha dilapidado incluso más. El famoso arquitecto Bjarke Ingels estuvo cerca de la bancarrota, pero fue salvado en el último minuto por la antigua asesora de McKinsey Sheela Maini Sogaard, y Elon Musk está constantemente batallando para sobrevivir.

Liderazgo Inversionista

Las compañías que cambian el juego necesitan inversionistas audaces, también. La mafia de PayPal – puro y genuino capitalismo de Silicon Valley – es un claro ejemplo. PayPal fue fundado por Ken Howery, Luke Nosek, Max Levchin, Peter Thiel, y Elon Musk, y estos cinco inversionistas de riesgo y emprendedores han tenido un efecto devastador. Difícilmente cualquier otro grupo de personas han creado más “alteración” que la mafia de PayPal.

Ellos iniciaron su negocio de transferencia de dinero global hace 20 años, y gestionan pagos para 22 millones de comerciantes hoy en día. Peter Thiel ha creado Palantir, una de las empresas líderes en análisis de gran data en el mundo. Con Luke Nosek y Ken Howery, él estableció Founders Fund, la cual ha invertido en startups* tales como Facebook, Airbnb, Lyft, Spotify, Stripe, Oscar Health, & SpaceX. Este último ha captado recientemente un billón de dólares de Google. Otras grandes inversiones hechas por la mafia de PayPal son LinkedIn y YouTube.

Luke Nosek estableció su propio fondo de riesgo: Gigafund, y fue el presidente de Deep Mind, la compañía de IA más exitosa de Londres, antes que fuera adquirida por Google. No hay una industria en este planeta que no haya sido alterada por una tecnología startup que no tenga las huellas de la mafia de PayPal en alguna parte de su composición.

Nosotros sabemos cómo piensan. Luke Nosek lo explica en una inusual entrevista: se trata del primer principio del pensamiento. “Nosotros reducimos todas las piezas fundamentales hasta su mínima expresión; luego nosotros la descomponemos y luego ellos la recomponen.”

El punto clave en Silicon Valley no está en el riesgo sino en el potencial. ¿qué tan grande podemos hacer nuestra nueva idea de negocio? En Bavaria, Seúl, y Detroit.

Ellos ven el mercado automotriz como 80 millones de autos vendidos al año a un precio de $20,000.00, lo cual genera $1.6 trillones. En Silicon Valley ellos ven el mercado de movilidad donde las personas conducen 10 trillones de millas al precio de 1 dólar por milla, y de repente el mercado genera $10 trillones y 6 veces más grande.

Jack Ma de Alibaba tiene un enfoque similar. Él no contrata grandes intelectuales; él prefiere la inteligencia emocional. Tener la mejor educación y el IQ más elevado puede hacer de ti un arrogante, pero si tú te preocupas por los demás, eres trabajador y ambicioso, podrás lograr mucho más. De igual modo, cuando Luke Nosek ha elegido una empresa en la que cree y confía, él nunca despide al CEO.

Los cinco inversionistas de riesgo son audaces, tanto en sus inversiones como en su vida personal. Elon Musk está obsesionado con volar a Marte y está dispuesto a hacer el viaje él mismo. Richard Branson igualmente está dispuesto a tomar el riesgo también. Ambos se sienten atraídos por el espacio. Así mismo Jeff Bezos de Amazon, cuya compañía espacial Blue Origin intenta enviar una misión no tripulada a la Luna. Interesantemente, Musk bosquejó la idea de Hyperloop y Branson invirtió en ella y fue, por un periodo de tiempo, presidente de Virgin Hyperloop One. Ken Howery es un miembro del famoso Explorers´ Club y ha viajado a 87 países.

Liderazgo en la Sala de Juntas

Peter Ma, presidente de Ping An, declaró el año pasado que su compañía no era más una compañía de seguros sino una compañía tecnológica. Amazon, Apple y todas las demás super compañías globales dicen lo mismo: somos empresas tecnológicas. La nueva tecnología está definiendo el futuro corporativo, independientemente de la industria, razón por la cual el interés general en el término “transformación digital” se ha incrementado 10 veces el último año.

Todavía no llama la atención la ausencia de expertos en tecnología en las salas de juntas corporativas. Un número de proyectos de investigación muestra que entre el 80% al 95% de todas las compañías americanas y europeas tienen comités donde no hay miembros no ejecutivos con conocimiento técnico. Un reporte de Amrop, Digitalización en los Comités, revela que sólo el 5% de los miembros del comité en compañías no tecnológicas tienen competencias digitales, mientras las compañías tecnológicas tienen 43% miembros con formación técnica.

Si no hay nadie en la sala de juntas con conocimiento en inteligencia artificial, cadena de bloques, internet de las cosas, redes sociales, nube informática, y tecnologías similares, ¿cómo pueden las personas responsables de desarrollar nuevas estrategias de crecimiento corporativo dirigir la compañía hacia un futuro tan cambiante?

La respuesta corta es: no pueden. Ellos necesitan estos cerebritos en tecnología para eso, además de un comité dispuesto a tomar riesgos.

El liderazgo en la sala de juntas a futuro depende de personas no ejecutivas con conocimiento técnico, pero también que sean líderes osados y creativos. Cuando un joven asesor de The Digital Dragon, una consultoría sueca, dijo: “En China no hablan de transformación digital, hablan de creación pura.” De hecho, Amazon se inició como una librería en línea; ahora vende de todo y pronto la mitad de sus ganancias vendrá de la nube informática, y se está ganando Emmys y Golden Globes por sus producciones fílmicas.

Lo que vemos en los comités de compañías de crecimiento futuro es un grupo de personas no ejecutivas extremadamente abiertas, creativas, pro-tecnologia, con inteligencia empresarial, dispuestas a tomar riesgos. Algo muy diferente a los comités tradicionales.

El dilema / Hacer dos cosas al mismo tiempo

Las compañías tradicionales están en una difícil situación: mantener el legado de una infraestructura que sirve a una cartera de clientes que existe, pero que a la vez se reduce, con las nuevas inversiones que deben ser justificadas para incrementar la ganancia, dice Nick Taylor, CEO del acelerador de negocios Founders Factory.

“Al mismo tiempo, ellos están compitiendo contra una nueva generación de compañías tecnológicas que tienen acceso a la más nueva tecnología, no necesitan una cartera de clientes, ni necesitan entregar ganancias inmediatas sobre sus inversiones. Para competir, las compañías tradicionales tienen que reconstruir sus sistemas desde cero y, independientemente de cómo lo hagan, tienen que salir a reclutar nuevos talentos. Si usted es un banco o una compañía de seguros, por ejemplo, no ha habido razón para tener las competencias y talentos que usted necesita internamente, hasta ahora.

Usted tiene que atraer personas y habilidades nuevas, tanto a nivel de liderazgo, para poder entender la nueva situación, como a nivel técnico, para crear la nueva infraestructura. Y creo que estamos empezando a ver esto. Las compañías contratan personas encargadas de la innovación y tecnología. Pero ellos todavía tienen un problema: todos los incentivos respaldan la infraestructura existente. ¿Por qué debería la gente innovar si el resultado inmediato deteriora su KPI*s?  Tenemos que hacer nuevos incentivos para los empleados hasta remodelar sus modelos de negocio.

Yo pienso que Goldman Sachs lo está haciendo exitosamente y en 2017, su CEO, Lloyd Blankfein, dijo “Somos una compañía tecnológica. Somos una plataforma.” Otro enfoque al dilema quizás sea crear su propio startup que compita con su propia compañía. Mettle es un ejemplo se eso. A inicios de este año, el Banco Real de Escocia lanzó Mettle, un banco sólo en línea, desarrollado fuera de la compañía para competir contra las sucursales de dicho banco. Muchos bancos están siguiendo el ejemplo. Esto significa que ellos están dividiendo la alta gerencia en dos. Uno es responsable por la innovación del sistema heredado, el otro será responsable por la creación de un nuevo modelo de negocio basado en tecnología.

La Configuración del Equipo Ideal Corporativo

Por lo que hemos identificado, las nuevas tecnologías y visiones emprendedoras están definiendo el crecimiento empresarial a futuro a una velocidad pasmosa. Ya no es más una pregunta de adaptarme al cambio, sino de tomar una función activa y ambiciosa en la creación de un nuevo mundo.

Este es el nuevo reto de liderazgo

Todas las compañías exitosas hoy en día son compañías tecnológicas. Esta es la razón de que 9 de cada 10 necesitan gente habilidosa en la parte alta del organigrama. Los líderes futuros no tienen que saber programar un smartphone o diseñar un software con IA, pero tienen que entender como las nuevas tecnologías pueden impactar radicalmente sus negocios, creando nuevas oportunidades de crecimiento fuera de los mercados tradicionales.

El liderazgo futuro no puede operar en una mono cultura. Este tiene que moverse libremente tanto en ambientes formales como en informales. Tiene que estar cómodo con las brechas de generación (edad) y tecnología. Smartphones de última generación y modernas redes sociales no sólo conciernen a la “gente joven”, también concierne a la sala de juntas.

El liderazgo futuro debe ser ambicioso. Los líderes que cambian el mundo de hoy piensan:” ¿Cuál es el verdadero potencial de nuestras ideas?” Y: “¿Cómo podemos llegar allá?” Subsecuentemente, el liderazgo futuro tiene que estar dispuesto a cometer errores y tomar riesgos, porque se dirigen a lugares donde nadie ha estado antes. No hay una solución empresarial predefinida. El nuevo liderazgo debe ser capaz de imaginar un nuevo futuro para su negocio – o rodearse a sí mismo con gente que sí lo imagina.

Todo esto justifica un nuevo equipo ideal de liderazgo. Literalmente debería ser posible soñar con el negocio soñado y realizarlo. Este reporte revela que ningún líder, por sí sólo, tiene todas estas habilidades.

Un líder visionario hace ajustes de dirección si se requiere, y detrás de cada compañía en crecimiento hay una sólida personalidad. Por el momento es un él, pero esperamos que pronto sea una ella también. Estos hombres solos no constituyen un liderazgo base; ellos están rodeados por gente con carácter quienes cubren sus fallas y defectos, además de inspirarlos hacia nuevas ideas y percepciones.

Este grupo de personas constituye el equipo de liderazgo moderno. Cuando el negocio del futuro se edifique sobre “ecosistemas y plataformas” necesitamos una plataforma de liderazgo similar que facilite constantemente equipos de liderazgo actualizados en sincronía de cualquier habilidad que se requiera para obtener crecimiento.

Pero ¿Qué mantiene unido al equipo de liderazgo? ¿Cómo puede un grupo de personas con habilidades y personalidades diferentes colaborar tan eficientemente? Primero que todo, tienen una visión en común. Todos saben hacia donde se dirige la organización y están de acuerdo. Segundo, todos comparten una cultura de negocio moderna, creativa, y audaz. Ellos quieren continuar adentrándose en el ámbito empresarial y crear un mundo nuevo y mejor.

¿No es de lo que siempre se ha tratado el verdadero liderazgo de negocio?

Artículo original aqui.

*Startups = es una empresa en su etapa temprana. El termino solo aplica cuando el proyecto está en el arranque. Una vez haya escalado, dejará de llamarse startup.

*KPI (Key Performance Indicator) = el KPI hace referencia a una serie de métricas que se utilizan para sintetizar la información sobre la eficacia y productividad de las acciones que se lleven a cabo en un negocio con el fin de poder tomar decisiones y determinar aquellas que han sido más efectivas a la hora de cumplir con los objetivos marcados en un proceso o proyecto concreto.

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