serialenoi superbet oferta poker night online subtitrat poker romania online gratis italia keno combinatii getbets rulaj clasament fotbal anglia jocuri casino gratis oferte casa pariurilor blackjack online free jocuri noi 2019 poker stasrs letonia keno combinatii poker online gratuit roata norocului online dedeman poker american poker 2 download governor poker 4 free download furtuna pariuri poker chips png bun-venit cei mai bogati jucatori de poker full tilt poker aplicatie fortuna pacanele 7777 gratis descarca jocuri poker ca la aparate gratis septica romaneasca online superbet verificare bilet cod full time poker

EMPRESA DE RECLUTAMIENTO EN PANAMÁ
Un Nuevo Modelo Para La Competencia Digital / Estrategia

Decir que muchas organizaciones ajenas a la tecnología están teniendo dificultades con la digitalización es probablemente una subestimación. La implementación digital en el momento correcto con los resultados correctos es una tarea enorme. Esta exige líderes excepcionales, personas con la capacidad no sólo en lo digital, sino también en ingeniería estratégica. Esta dualidad lleva a una gran pregunta para las organizaciones ajenas a la tecnología: definir u perfil claro para los CIO´s*, CDO´s* y sus equivalentes.

¿Cuál es el objetivo principal de la digitalización? ¿Qué área de servicios? ¿Cómo podemos analizar esto hasta obtener un conjunto de competencias claras y coherentes?

En definitiva, ¿qué realmente importa en el liderazgo digital? En conversaciones de Amrop con líderes digitales y organizaciones de reclutamiento nos convencimos de que ya era hora para una solución.

El Modelo de Competencia Digital de Amrop (MCDA) es un tablero de 4 dimensiones con 24 subindicadores. Más que un modelo teórico, el MCDA esta basado en cientos de observaciones de nuestras interacciones. Esto le debe mucho también a la amplia gama de literatura académica provocado por la transformación digital (todas las referencias están en el artículo completo).

En 2019, un estudio de Amrop que exploraba los retos que enfrentaban los C-suite* líderes digitales, confirmó la necesidad de un esquema de funciones: 41% de los líderes digitales dijeron que ellos adolecían de un rol bien definido cuando se unían a la organización. Sólo el 18% dijo que se les asignó un mentor o un supervisor. (Vea Amrop; Digitization on Boards, 3ra Edición).

En esta serie le presentamos el modelo DCM, iniciando con la Dimensión Estratégica

Estrategia Digital / Un Camino Pedregoso

Una buena estrategia exige un sólido análisis a nivel directivo y un fuerte sentido de perspectiva. ¿cómo no decirlo? Y aún, de acuerdo a nuestra investigación, hay problemas internos. Incluso, si cuatro de cada diez líderes digitales en nuestra investigación dicen que se les ha dado la oportunidad de intercambiar con los mejores, casi la mitad están frustrados por la falta de estrategia digital compartida en sus organizaciones. La mayoría incluso duda que sus directivos realmente entiendan el significado y el alcance de la digitalización (72%).

Hoy, un pensamiento sostenible debería ser construido dentro del contexto de cualquier escenario estratégico. Esto significa tomar una perspectiva global, observar el valor tanto de la parte interesada como del accionista, ejercer moderación y tomar en cuenta el largo plazo. Aún así, la mitad de los líderes digitales están lidiando con una falta de realismo y paciencia en el ámbito digital.

Para agravar el problema, los líderes digitales también enfrentan presión incesante en los resultados: 37% enfrentan preguntas relacionadas a el ROI* digital. Aparentemente hay una duda persistente de su valor propio. Finalmente, si la data debe nutrir a la estrategia, cerca de un cuarto de líderes digitales aducen como alto o extremo riesgo una incapacidad de procesar data en forma significativa.

Entonces, si la estrategia se refiere a trazar una ruta hacia un destino, gradualmente la digitalización se puede quedar en la cuneta, o peor, luchar para pasar los primeros obstáculos. ¿Qué puede hacerse para potenciarla? Echemos un vistazo a las 6 competencias estratégicas.


La Estrategia del Dominio / Las 6 Competencias

  • Visión

Pregunta clave: ¿Tengo una visión clara de lo que hay que lograr?

Algunos quizás encuentren un poco extraño asociar liderazgo visionario con un concepto técnico como digitalización, pero tiene perfecto sentido.

Ser capaz de construir un anhelo de forma convincente, apoyado en un itinerario estratégico (el cómo, por qué, y cuándo) es tan importante en el ámbito digital como en cualquier otro. Para lograr esto, un verdadero líder digital necesita una doble hélice de competencias: pensamiento visionario entrelazado con conocimiento técnico. En formar una visión digital, ella tiene un entendimiento profundo del contexto en juego, su naturaleza y sus metas. Ella aplica una estrategia interfuncional y toma en consideración diversas perspectivas a corto y largo plazo. Esto significa superar el pasado y tener una visión clara del futuro (Singh & Hess 2017).

  • Innovación

Pregunta clave: ¿Tengo una mentalidad creativa e innovadora?

Desde que una visión se refiere a un estado futuro, conceptual, el estratega digital tiene un olfato por lo nuevo.

Él está metido de lleno en la tecnología emergente, experimentando y aprendiendo mediante lo que funciona y lo que no funciona. Su mentalidad innovadora es contagiosa y él la promueve capazmente a través de la cultura de organización (Hafke 2017). De este modo, la innovación actúa como un mecanismo sofisticado que facilita a la organización digitalizadora anticiparse y navegar de forma constante en un entorno cambiante. La posición de CIO* facilita a las organizaciones flexibilizar y adaptar, y, como un francotirador, apuntar a las oportunidades donde estas aparezcan. En síntesis, el CIO* tiene todas las cualidades de un emprendedor (Horlacher and Hess, 2016).

  • Comercial

Pregunta clave: ¿Soy capaz de definir indicadores de rendimiento comercial para digitalización?

La clave del éxito de un CIO como pionero en la transformación digital es su entendimiento de los detalles esenciales del esquema de negocio de la compañía. Esto incluye a los clientes, proveedores, y competidores.

Todo esto se reduce a sensibilización comercial: una amplia, pero aguda apreciación de como una compañía opera y hace dinero. Naturalmente, una posición CIO* tiene fundamentalmente una orientación técnica. Pero el tomar decisiones que conllevan implicaciones comerciales a corto y largo plazo, ella debe entender los objetivos comerciales (Forlob 2006). Esto significa salir de la oficina digital, desempacar los mecanismos financieros de la organización. Y esto, a su vez, exige relaciones de confianza con departamentos claves como producción y ventas – estableciendo un constante flujo de aprendizaje de ambas vías. Mantenerse con tendencias de mercado a través de publicaciones u otras fuentes de conocimiento puede también inspirar (e informar) sobre ideas que traigan beneficio económico a través de medios digitales. La inteligencia comercial es también crucial para construir el modelo de negocio para un dominio a menudo mal financiado (y cuestionado).

  • Centrado en el cliente

Pregunta clave: ¿Qué tan bien yo entiendo las necesidades de nuestra base de clientes?

En la constante ansia por las últimas tendencias en tecnología, el estratega digital conecta transnacionales con la parte interesada, interna y externa. De estos, el cliente – externo e interno – es lo más importante.

Para darle al cliente una experiencia fuera de serie se requiere “la habilidad de integrar toda la data social, la data móvil, y la gran data en todas las funciones empresariales a lo largo de la organización” (Dumeresque 2014). Es vital ser capaz de captar nuevos clientes a través de la tecnología, aprovechando su potencial para mejorar su experiencia (y mantenerlos a bordo). Es importante también las oportunidades presentadas por la gran data – recopilarla y procesarla en forma significativa (algo que, como hemos visto, es un problema para una minoría considerable de líderes digitales). Estos principios básicos del CIO son clave para la ventaja competitiva.

  • Creación de valor

Pregunta clave: ¿Sé cómo crear valor humano y social para la digitalización?

La creación de valor se refiere a extraer diversos beneficios de la digitalización y crear una organización con un desempeño superior.

Tecnología bien aplicada nutre la cartera de clientes. La data que esta recopila crea ciclos de retroalimentación que mejoran el negocio. Esto mejora la efectividad de la cadena de suministro e inyecta nueva vida al R&D*, diversificando la cartera de clientes.

Introducirse en cualquier área nueva que involucre calibración e inversión en curso, tiene sus riesgos. Christian Matt et al (2015) se refiere al “Esquema de Transformación Digital” para describir los diferentes ajustes que una compañía digitalizadora requiere para poder maximizar el lado positivo y minimizar el lado negativo. Ellos enfatizan en “diferentes formas de monetización o incluso ajustes al alcance comercial de la empresa” como nuevas tecnologías que estimulan nuevas formas de creación de valor y maneras innovativas de operar. Esta idea de “lado positivo” y “lado negativo” también aplica para el valor humano y societario.

Mientras exploramos en nuestra serie “Wise Leadership and AI”, la digitalización tiene el potencial considerable para mejorar la sociedad y el ambiente. Sin embargo, su lado oscuro también necesita ser manejado cuidadosamente. La habilidad de AI de tomar decisiones éticas, comprometidos con “la caja negra” y algoritmos potencialmente tendenciosos, el potencial uso indebido de data, y la vulnerabilidad laboral no solo de la clase obrera, sino también de la clase ejecutiva.

  • Transformación

Pregunta clave: ¿Me siento confiado en mi habilidad personal de impulsar la transformación digital?

En su búsqueda de conectar la cultura organizacional y los avances tecnológicos, los CIOs* exitosos son grandes cartógrafos, trazando los pasos en el viaje de la transformación digital.

En este sentido, la transformación es una aptitud básica, una que está íntimamente arraigada a la naturaleza del CIO*. Es particularmente importante mantener esta como máxima prioridad, ya que el rol digital sigue siendo relativamente nuevo y las expectativas de los directivos siguen estando a menudo obsesionados con la mejora operativa. La visión tiene que ampliarse.

Así que deberíamos considerar la transformación no como un conjunto de cambios simples, sino como “la amplitud de las acciones que necesitan ser tomadas cuando las organizaciones enfrentan (estas) nuevas tecnologías” (Singh and Hess 2017).

En conclusión

La digitalización exige liderazgo estratégico – encarnar la transformación como una experiencia global, vincular a las metas organizacionales las oportunidades y riesgos de la era digital.

¿Cómo los líderes digitales evalúan sus propias competencias? 4 Áreas de Enfoque Estratégico.

Para probar nuestro modelo y tomar la temperatura de los líderes digitales respecto a sus propias habilidades, hemos incorporado los indicadores MCDA en nuestro estudio 2019, invitando a los lideres digitales a autoevaluarse. En la dimensión Estrategia, encontramos 4 indicadores en los cuales menos de 4 de cada 10 líderes digitales se sintieron plenamente confiados en sus propias habilidades:

  • Visión
  • Comercial
  • Centrado en el cliente
  • Creación de valor

  • Artículo original aquí.

 

*CIO (Chief Information Officer) = Es un ejecutivo cuyo trabajo consiste en mantener a la empresa potenciada y actualizada con las últimas tecnologías de la información.

*CDO (Chief Digital Officer) = Es el responsable de buscar nuevas oportunidades en la red y dirigir la estrategia online.

*C-suite = Es el grupo de los mas importantes directivos/ejecutivos dentro de una empresa o compañía.

*ROI (Return On Investment) = Es el valor económico generado como resultado de la realización de diferentes actividades de marketing.

Do NOT follow this link or you will be banned from the site!